IJJS3_構造的要因_structuralfactor

次世代経営人材開発を阻害する「構造的要因」

まずはじめに申し上げますと、弊社は2022年4月3日まで東証一部上場企業と呼ばれていた企業様のみを対象とした役務の提供を行っております。

それがなぜかと言えば、2022年4月3日まで東証一部上場企業と呼ばれていた企業様の社内には、「特殊な社内構造」があることが共通しているからです。

弊社ではこの構造のことを「保身のミルフィーユ」と呼んでおり、業務のご依頼をいただいた際には、その内容をご担当者様に詳しくご説明させていただいているのですが、弊社がご提供している役務はすべて、この特殊な社内構造を考慮したものになっています。

この「保身のミルフィーユ」という構造は簡単に言えば、「業務上の成果に対する評価」についての構造になりますが、2022年4月3日まで東証一部上場企業と呼ばれていた企業様の場合には、

・評価をされる側も

・評価をする側も

・「評価されるポジション」から抜け出せない

という構造があります。

その一方で、この構造があまりにも当たり前のこととしてまかり通っているためか、この構造の存在が社内で認識されていないことが驚くほど多いのです。

そのような状況があるところで、様々な業務が行われているわけですが、それぞれの業務の成果に対する評価については、

・誰が誰を評価するのか
・その基準はなんなのか

について、明確な基準が明示されていないことがほとんどです。

もちろん、「もっともらしい基準」は示されてはいますが、「誰が見ても同じ結論にたどり着く」というような、論理的に明確な基準は明示されていない。

明確な基準がないのですから、それぞれの業務を担当する社員さんたちは手探りで動くしかなくなります。

しかし、そこで何らかの成果が出たとしても、その内容が成果として評価されるとは限りません。

このような状況が各社様の中にあるわけですが。

このような状況の下で、それぞれの業務から成果を得ることは難しいのではないかと思うのです。

そして、「次世代経営人材開発」という業務に関しても、この状況が当てはまっている企業様は少なくないと感じます。

しかし、これを逆から見れば、この部分さえ改善すれば、次世代経営人材開発という業務でも望む成果を手に入れることができるということでもあります。

実際、弊社の定款をご覧いただくとお分かりの通り、弊社には弊社の社名になっている「次世代経営人材開発」に関する業務以外にも、多くのご依頼をいただいています。

たとえば、

・女性上級管理職の育成に関する業務
・新規事業開発に関する業務
・基幹システムのリニューアルに関する業務
・CSRをテーマにした産官学連携のスキーム構築に関する業務
・既存事業の収益性向上に関する業務

といった具合です。

ではなぜ、これらの多岐に渡る業務に対応させていただくことができるのかと言えば、ご依頼をいただくそれぞれの案件で

・誰が誰を評価するのか
・その基準はなんなのか

について、「誰が見ても同じ結論にたどり着く」、論理的に明確な基準を設定しているからです。

・誰が誰を評価するのか
・その基準はなんなのか

とてもシンプルな話ではありますが、今、携わっていらっしゃる業務に関して、望む成果が手に入っていないと感じていらっしゃる方がいらっしゃれば、業務を評価する基準が「誰が見ても同じ結論にたどり着く、論理的に明確な基準になっているか」をご確認いただいてもいいかもしれません。

代表者プロフィール

一條仁志（いちじょう・じんし）

1975年　大阪生まれ

京都大学経済学部卒
広島大学附属福山高等学校卒

元・国立大学法人徳島大学
産官学連携センター　客員教授

元・特別認可法人　長岡京市商工会
経営支援事業顧問

複数の旧・東証一部上場企業での勤務を経て、現職。

主な著書に

「事業再生のススメ」

「内部体制最適化の統合的枠組み」

「なぜ、日本人はうまくいくのか？　～ビジネス編～」など

週刊ダイヤモンド誌、日経情報ストラテジー誌、中部経済新聞、毎日新聞　など掲載多数

結婚2回、離婚1回、3女の父